執行力的迷思

 聽起來像一個有道理的東西，但實既上

他就像是原始部落在解釋為什麼會打雷，為什麼會地震一樣

只要不能解釋就稱作為神。

而同樣在商業模式裡面，我們也有這樣類似的動作

當這間優秀公司我們找不出任何東西可以拿出來解釋的時候

我們就說他們執行力特別好。

當我在研究銅箔基板的產業時，就發生這樣的問題

從數字上可以見到台光電表現得特別優秀，

但是卻難以解釋這個特別優秀的成因。

我蒐集資料後原本認為是台光電特別鑽研在無鹵素這一塊

然後當無鹵素變成主流產品之後，自然台光電的獲利就最好。

然而無鹵素從開始要流行到現在可能有20年的時間

現在已經是一個非常成熟的產品，所以並不會有人有"比較好"的無鹵素技術。

要真的追根究柢，還是要將時間倒轉

當時2004年台光電身為較小的競爭者

不得不把整個研發重點放在無鹵素的產品之上。

而對於當時的領先者聯茂來說這只是未來可能的產品之一，

第二個當時忙著在往中國的產能擴充，

在每一個時期，每一個經營者都有許多的"事情要忙"

而台光電當時的後進者小產能，

讓他選擇了這個還沒被廣泛利用，但看起來未來很有可能會變成主流的無鹵素產品

作為他向上增長的支點。

所以說穿了台光電當時隱含的企業模式就是找到了未來可能發揚光大的產品

完全投入進去，讓研發端與業務端結合

例如無鹵等於台光電這樣一種行銷方式

而無鹵的高頻基板一直到2017年才起來台光電也是佔先機

所以在將近20年做出的決定與策略，良好的執行，造就了現在的台光電

所以雖然我這篇是希望不要太陷入執行力的迷思

但或許對於台光電這也是個不錯的形容字眼

只是或許我們可以追究更深一點

台光電是設立了一個未來趨勢上的目標，眼光精準

然後再把整個資源投入進去。

所以我們稱作執行力這個東西是一個包含很多事情的集合

當我們只停在執行力就喪失很多細節。