非一般企業案例探討

 閎康所經營的是物質分析， 大家認識這間公司可能絕大部分是來自台積電是他的客戶， 以台積電的角度譬如說她的新製程有一些困難的時候 譬如漏電率太高，閎康幫他分析看看這個晶圓出了什麼問題。 如果我們從一個現在的橫切面去看他的企業模式 會發現沒什麼，就是買一堆設備，然後去操作如此而已， 所以其實閎康的同業，這些材料分析驗證同業，績效都不怎麼突出。 閎康特別在創辦人謝博士本身就是教科書的撰寫者 也就是說絕大部分在材料分析這塊不是他的學生就是學生的學生 這使得在頂尖的，新的材料分析上閎康可以說是佼佼者 而專業度跟特殊性也是因此而出眾 所以其實每個公司或多或少都有自己的部門 但是因為閎康做得好，又有效率所以外包這個工作到外面 等於他同時具有隱含的企業文化價值 同時又創造了一個材料分析的外包新的經營模式出來。 這一點給一般的經營者啟發是不要小看這些學界教授的能量 畢竟這種軟時代，誰能有最大的研發能量，誰就拔得頭籌 而學界領先教授較容易有領先學生也是這樣 所以在這邊關係與人脈的建立也是一個方向。

 台燿是ccl的公司，這個產業相對地比較不受重視， 而台燿相比於他最大的同業聯茂又更加低調，所以也沒有太多的新聞可以依循。 所幸她是一個老公司，所以我們可以用時間去補足資料上的不足。 從與聯茂在財報的時間軸上對比，我們發現在08，09年這種容易殺價取量的時候 出現了很大的營收衰退，所以我們假設他的企業文化就是維持價值，不殺價競爭。 而在14年這種原物料價格出現比較大波動時， 聯茂比較不能保護住自己的毛利率，而台燿可以。 這個啟示在於保護住自己的價值，寧願不給客戶殺價並不像想像中這麼簡單 這並不代表聯茂很短視，只想在景氣下跌時，維持住差不多的營收規模 而是因為很多時候成本鏈結著量 所以一家具有最大規模的公司，常常也擁有最低的成本， 那麼再給予同樣對品質或新技術的追求下，那麼啟不是最有競爭力? 理論上是這樣沒錯，但實際去比對很多公司 會發現這兩個企業模式是互斥的 一個會去追求量，與成本較低的廠商往往很難去跟追求最好的技術並存 這很有可能一些比較新的產品往往初始量都是比較少的， 也跟每一家公司在文化上對每個部門的著重程度不同 具體來說在一個取量低成本的公司在追求少量新的技術反而會有點像一種浪費。 這樣行文下來似乎好像在說這樣取量低成本並不是好的企業模式 我並沒有這樣的先入為主偏見，但從長線來看低成本確實是比較不好的企業模式 或者至少以現在的經濟大勢來看 台灣原本低成本取量的廠商，都遇到中國廠商很大的競爭 即使沒有掉市佔率，毛利率也是持續下滑， 實際上這些代工廠，或是一些加工廠 你會發現牠們不是沒有進行技術的研發或升級 但這種局部上的努力，無法阻止代工大廠毛利率下滑的大勢 也無法阻止台灣的觸控公司市佔率的下滑， 所以企業文化或者重點形成實際上也非常難逆轉， 但不是沒有逆轉的例子，下一個我會想要來談談微星。

  其實不太想寫台積電，在這個時間點好像有點後面之明 不過沒買台積電的人也不用太難過，或早知道之類的 必須提一個事實，也是很明顯但沒什麼人提到 如果在2000年買進台積電，要一直到2017年才會超過這個價位 也就是說不含股利要忍受17年的虧損，這似乎不是尋常人可以接受的投資長度。 然後也是因為太有名，不過我的意見跟大部分我看到的重點不同 還是提一下好了。 時間回到以前跟三星在爭奪蘋果訂單 中間其實我們當然可以前進到很細節的技術層面 但實際上從商業模式來說台積電是有很大機率勝出 因為台積電的商業模式是純代工 所以不會與客戶競爭，這點比想像的重要。 除去三星不說，在台灣本身的對手聯電為什麼沒有走向同樣的繁盛 我認為沒有專心地在代工，底下擁有了許多有關係的ic設計公司 而給予顧客這種信任感最後影響了結果。 講近的，global foundry，在吃掉了charter，與IBM的晶片部門 一時之間看起來也是個有威脅性的對手， 但雖然AMD的持股已經不在，但還是他是從晶片設計公司長出的事業 這種以客人為主，以代工為主的企業文化，我看中間還有許多地方需要改變。 另外一個隱性的企業模式在台灣長久以來的領先優勢 我想如果親戚有小孩在台積電上班應該會很引人羨慕吧 所以幾乎交大，清大，一流的學生大概都會到台積電去 而關於半導體交大，清大都算滿頂尖的學校 所以即使我們整體的狀況或許不如國外，但台積電擁有台灣的最好人才。 然後從現實看來，台灣或兩岸華人就是很會做代工 我把它解釋成或許沒辦法發想全新的東西，但很有靈活性去解決問題。 那麼台積電的員工，來自台灣頂尖的的學生，或許是最適合的一群。 而這兩點都是它隱含的企業模式中間很有價值的部分 但比較少被談論到。 在這個案例中，我認為學到了是辨認出在整體營業環境中重要的部分 像是台積電在代工產業客戶的信任度就非常重要 聽起來沒什麼，但是回想到當時更以前的環境 ic設計百花齊放，年終36個月的時候，要忍住不去做ic設計是一件困難的事情 中間就必須靠經營者辨認出這個重要的部分， 並且對全公司做很好的溝通，讓她變成一種企業文化， 而這不一定是靠創新，我認為現在的整個偏好 都有點過度強調創新這件事，實際上真正隱含重要的東西 表面上看起來會有點平淡無奇。 實際上台積電在對更高的製程做一個長線的投資與研究 也是在做這件事，但是有沒有做很好的溝通， 讓...

 一般的企業案例分析，會是做田野調查為主 這是個很好的方式。 但有時候一間公司經營的歷史夠久，一般的上市公司資料又夠透明 其實從裡面也能夠得到許多東西，有可能是田野調查得不到的。 NETFLIX的企業模式就是一般的串流平台， 其實我們找不太到特別突出的東西， 以自製內容來說，亞洲的媒體比較少 但是諸如HBO，DISNEY，AMAZON都有他們的自製內容 這並不會讓他顯得多特別。 我們這樣看是選擇現在這個切面去看他 我們會知道一些其他人也都知道的東西，複製貼上就好 諸如市值啊，員工多少啊，有什麼競爭者啊，現在的重點在哪之類的 但只有加上了一個縱向的時間進去之後， 我們可以看到時間他是怎麼演進的 從而萃取出NETFLIX的一些特質。 我們可以先用羅列的方式， 首先NETFLIX一開始是後進者，選擇了郵遞DVD的方式 並且在這個時代就用非常細緻的方式管理客戶偏好 並且推薦租的影片。 第二個是當上網的技術開始流行，他很快了就選擇串流播放 即使這樣有使得她陷入另一波的虧損。 另外當串流這個部門夠大，他很快的就將這兩個部門以及定價方式獨立 即使傳統DVD業務還滿賺錢的。 最後我們看到他很會處理燒錢的速度與定價的方式。 所以當我們選取了時間的角度，而非縱切面的一個角度時 我們看到了的景色完全不一樣。 陷入縱切面有點見樹不見林，只選同期的所有數據來看 難以得到任何結論。 只有包含了時間的因素從頭分析，我們才開始比較了解他好在哪裡 基本上NETFLIX的模式一直都是簡單的 以前只是買DVD然後寄出去，現在即使擁有了自製影片 他一樣可以找外面的團隊來拍片， 所以以他的營收規模來說，他的員工人數2019只有8600人非常的少。 所以在這樣子比較簡單的業務下 相對怎麼去掌握合理的訂價，來與競爭對手競爭，並且增加會員人數 以及去維持一個合理的燒錢的資本支出 這裡面隱藏了許多學問， 我認為這是他的核心能力，也是在許多的同質競爭對手中勝出的關鍵 太多比他大的對手亞馬遜與迪士尼業務都多元 NETFLIX就會燒錢燒到他們作為一個"部門"無法競爭 而比她小的對手，無法與他比拚自製內容 所以NETFLIX這種能力，我認為算是一種企業模式 但她又不是表面上的企業模式 只有透過整個歷史的查探才能發現。

 一般商學院，學習的主軸就是各個案例。 而其中，又是以哈佛案例探討最為經典，所以我直接去節錄他們本期的標題。      哈佛個案研究評論篇：平價餐飲連鎖店的成長抉擇      留不留人都為難評論篇：該全力挽留明星員工嗎？ 大概就是這樣的內容。 學習這些有錯嗎? 沒有，這大概會是商學院學生出來實際會遇到的事情， 但同樣都是由商學院的畢業生組成的公司 為什麼最後表現會天差地遠? 難道真的就是個人差距? 很顯然的這種以案例為主軸的探討方式 並不能真正回答這個問題，而我認為從經營者的角度這反而是最重要的問題。 而已經有人給了一部分的解答， 獲利世代(business model generation)這裡面拆解企業模式的方式 實際上更適合去回答這個問題， 然而這也還不夠， 譬如說串流平台，像Netflix的企業模式不會跟其他人有太大不同 亞馬遜的企業模式也不是因為他以顧客為導向當作核心價值所以勝出 你家隔壁早餐店老闆可能也是以顧客為導向 所以還有更隱藏在商業模式之後的東西 有點像是企業文化，有點像是對於他所處的商業環境的一種洞見 也有時候是經營過程中天生的碰撞讓他們選擇了某種道路 唯有透過歷史從頭到尾看到公司去成長的路徑 才有可能去看出來，我傾向把這種東西說成隱藏的商業模式。 而一般商業模式是屬於在當下橫切面的分析，見樹不見林，而找不到最重要的東西。 而通常我們想去看的公司是成功者 所以這同時也是隱含的商業價值。 但是每個企業所處的環境不一樣，那麼這些隱藏商業模式對特定公司有用嗎? 我認為還是有的，主要針對高階經理人或者經營者來說 這些日常的任務，例如開發產品，開除員工， 我覺得並不是本身勝出的關鍵 而是在比較隱蔽細微的地方競爭， 如果藉由大量去挖掘這些隱藏的企業模式 經過這些練習就更容易找出這些隱藏的企業模式 那麼就更知道經營的重點應該放在哪邊 甚至能從上到下去塑造企業文化， 這反而我認為是在商學院，EMBA可以去學的 而商學院有一門課教創新商業模式 就我所知，其實還是一種比較偏一個一個案例分析的課程 第二個，都太強調了創新這兩個字 創新只是一個手段，但最後常常被誤認為最終目的 實際上隱含的企業模式可能一點都不創新 譬如說是長期規劃，譬如說願意主動放棄某些訂單或者放棄某些獲利的機會。 這些都是非常不創新，...