非一般企業案例探討

 如果可以的話，我喜歡上下游與同業都是上市公司的來投資。 就跟我們要尋找隱藏的商業模式，時間軸的分析是一個重要的方式 那麼當我們在看一些公司的特色的時候，競爭同業也是一個非常重要的參照點 沒有參照點，變化就沒有意義。 像我們單獨把三星或者聯電的晶圓代工能力拉出來看的時候 其實也都還不錯，但是是因為有台積電的存在，他們就好像沒那麼厲害了。 同樣的假設我跟你說某家公司今年營收成長兩成 這表面上看起來也還不錯，但他的同業都是成長4成以上 他直接從不錯變成落後了。 除了這種變化之間的參照點以外，還有另一個點是比較 通常商業經營就跟跑步比賽一樣，通常大家都大同小異 但有些公司就是會有一些地方比較特殊一點，那麼就有比較高的機率 他的長期競爭力是來自於這樣的一些地方。 那麼上下游分析，尤其是顧客分析是怎麼樣 我們可以知道顧客的業態，譬如鋼鐵加工產業是小型低區型的相當分散 這時候身為一個上游，並且擁有較大的庫存且在所有地區有分點 對於下游小加工廠就很有附加價值。 而如果你的上游是少數的供應商並且把持了重要價值 那麼長期下來你會比較辛苦，而以投資的角度就選上游投資就好。 像當初我是有想要投資聯發科 但是後來我發現他近期的手機晶片比較有競爭力與台積電代工拖不了關係 那麼既然要投資聯發科為何我不投資台積電呢? 而像台灣的一些零件也比較受限上游的材料 這時候我們就要比較兩者的附加價值，或者是數字化的毛利率 並且比較結構上兩者的難度以及競爭門檻。 所以如果可以的話我更喜歡投資上下游與同業都是上市公司的。 所幸現在的上市門檻越來越低 資訊取得越來越容易，其實越來越有可能投資的公司周圍也都是公開發行公司 對於像我們這種以資訊分析為業的人其實是一個不錯的時代。

 每個人都希望自己是對的 所以我們在網路世界常看到有人討拍，筆戰也都是來自於這樣一個原因。 實際上我們要怎麼去想一件事都可以 但現實是有框架的，即使一件事是無所謂絕對的對錯 但實際上就是有些比較對，有些比較不對。 就像我就是個一般人，我也很愛別人認為我的想法是對的 把想法與自我畫上連結， 即使你知道這樣並不是一個合理的作法，但人類並不是理性的生物。 但我如果執著於自己的想法 我在分析公司就會錯，錯了就可能會賠錢。 所以要避免這樣的先入為主 就是告訴自己這個想法就是要拿來修改的，他並不是一個完成品 所以無數的想法產生，但到他最終的樣子 其實是經過了數百次的修改，而隨著後續所加進來的資訊 也會繼續進行修改， 這是對我有用的方法，也是我認為少數可以改變這種堅持看法傾向的技巧。

 不要滿足於一開始得到的答案， 這邊說的這些分析的方式，其實都起源於這樣一個簡單的事實。] 或許我比較沒有時間壓力，可以用三個月只看一間公司， 但如果你也是個長期投資者，投資的公司又不超過你的手指頭 那其實這樣的時間節奏也不過分。 幾乎所有的事，都有零和的本質在裡面 所以如果你做了兩三天的研究，對某間公司做出了某個結論 譬如這家公司拓展新客戶的能力真的很好。 那麼最好再往下挖說是為什麼， 然後再從這個答案繼續往下挖，有如哲學家挖掘一件現象的根本一樣 而這個過程通常是枯燥乏味的，而且有時候找不到。 所以從結構上要不是我是個職業的投資者 下班回來還要花這些時間去不停地去深入挖掘一些可能的答案 其實是還滿累人的事。 而國內的教授們至少以我看過的著作，我覺得也不常去做這件事 可能也沒壓力吧，教授們的答案並不一定要實際被運用 而如果我沒有找公司，就沒辦法投資，就沒辦法賺錢， 而這個結構的存在，也是在分析公司裡面常常被忽略的這塊 尤其是無形的結構，企業慣性，文化， 通通都只能靠不停地深入挖掘得到。

 破壞性創新一般是指競爭者從既有者沒關注的利基出發，然後吞掉整個市場的過程。 在我們對於Netflix的分析當中，也有觸摸到一些破壞性創新的概念。 像是blockbuster因為管理時是從整個部門出發，而無法去分拆這個郵寄事業的獨立成本 以至於在訂價，資本支出上都會出現一些無效率的狀況。 而另一點破壞性創新很常出現的原因，在於公司的專注力有限 公司理論上可以無限擴充它的業務範圍， 但通常一間公司只有一個CEO，你要怎麼去有效管理兩個不同的大部門。 所以從公司的精力專注力，我們也可以去解釋破壞性創新這一件事。 然後我想要再衍伸的是有時候你會看到公司LEVERAGE自身的一些資源來達到部門間的最適 譬如華碩借助自己主機板的事業來發展筆電 三星借助自己的螢幕來發展手機。 所以公司擴大雖然會犧牲掉主管的專注力，但同時也多出了其他的資源可以借力使力 所以公司的規模或者說是所跨足的產業，應該會有一個最適的範圍。 而我想到的是當公司能夠在不同事業體經營，但卻朝著同一個更高的概念前進的時候 會顯得很強大。 就像台達電，雖然有建築，也有PC電源這兩種看起來不相關的領域 但他有環保這個最高的一個準則或文化就能把這些看似不同的東西整合在一起 等於把分散的力量又合而為一。 如果沒有的話，或許在相近的領域會比較好 就像Apple在手機上非常成功，橫跨手錶，筆電都非常成功 但要做一台電動車就相對離得比較遠，這樣就很難會成功。

 當我們在研究一間公司好與壞的時候，我們通常是以現時現地的狀況去做一些判斷 所以我們會有譬如說這間公司的技術比較好 這間公司的業務開發比較強，或者有些時候連公司內部的人都說我們的CP值比較好。 但這些東西真的是競爭力的來源嗎?  當然有可能我們去取得一些內部人的資訊來讓自己更深入的了解這間公司 但即使這樣也可能喪失了很大一塊資訊 因為沒把他的歷史演進看進去，你就會喪失了競爭力形成的過程。 就像閎康如果你沒有把他的歷史脈絡看起 你就只停留在閎康的物質分析能力比別人好，能分析台積電分析不出來等等的內容 但商業週刊多數公司的新聞內容都是這種橫切面的東西 難道這邊每間公司都很好嗎? 唯有從歷史脈絡看起你知道閎康的老闆是清大材料教授，而他的學生應該有很大機率也會進入閎康，這是一種從這樣的視角得來的結論 所以投資，做公司研究要從不同的視角去看待一間公司去分析 而主流的商學院，我們自然會有競爭者分析，上下游分析 但目前最缺的是一種歷史進展的脈絡加到這整個平面分析的圖形裡面。 這樣才能得出一個更有說服力，或者解釋力，甚至預測利的觀點。

 聽起來像一個有道理的東西，但實既上 他就像是原始部落在解釋為什麼會打雷，為什麼會地震一樣 只要不能解釋就稱作為神。 而同樣在商業模式裡面，我們也有這樣類似的動作 當這間優秀公司我們找不出任何東西可以拿出來解釋的時候 我們就說他們執行力特別好。 當我在研究銅箔基板的產業時，就發生這樣的問題 從數字上可以見到台光電表現得特別優秀， 但是卻難以解釋這個特別優秀的成因。 我蒐集資料後原本認為是台光電特別鑽研在無鹵素這一塊 然後當無鹵素變成主流產品之後，自然台光電的獲利就最好。 然而無鹵素從開始要流行到現在可能有20年的時間 現在已經是一個非常成熟的產品，所以並不會有人有"比較好"的無鹵素技術。 要真的追根究柢，還是要將時間倒轉 當時2004年台光電身為較小的競爭者 不得不把整個研發重點放在無鹵素的產品之上。 而對於當時的領先者聯茂來說這只是未來可能的產品之一， 第二個當時忙著在往中國的產能擴充， 在每一個時期，每一個經營者都有許多的"事情要忙" 而台光電當時的後進者小產能， 讓他選擇了這個還沒被廣泛利用，但看起來未來很有可能會變成主流的無鹵素產品 作為他向上增長的支點。 所以說穿了台光電當時隱含的企業模式就是找到了未來可能發揚光大的產品 完全投入進去，讓研發端與業務端結合 例如無鹵等於台光電這樣一種行銷方式 而無鹵的高頻基板一直到2017年才起來台光電也是佔先機 所以在將近20年做出的決定與策略，良好的執行，造就了現在的台光電 所以雖然我這篇是希望不要太陷入執行力的迷思 但或許對於台光電這也是個不錯的形容字眼 只是或許我們可以追究更深一點 台光電是設立了一個未來趨勢上的目標，眼光精準 然後再把整個資源投入進去。 所以我們稱作執行力這個東西是一個包含很多事情的集合 當我們只停在執行力就喪失很多細節。